楓樹林

艾美特把百元家電　變60億大生意 
商業週刊2007/03/27 19:04

全球電扇霸王的「讓利學」：客戶先賺，自己再賺 
這間從台南發跡的電扇工廠，曾經嘗過業績爆發的甜
果，也嘗過削價競爭的苦果，及時轉型，讓它稱霸全
球。

文●胡釗維

一台單價新台幣五百元的電扇，竟能創造出六十億元
的營收。 走進廣東省深圳市寶安區的偏僻小鎮，兩座
占地相當於二十一座足球場面積的廠房矗立眼前，全
球產值最大的電扇工廠——艾美特電器坐落於此（編
按：產量第一為大陸家電廠——美的電器）。全球有
將近兩成的電扇來自這裡，包括日本三洋（Sanyo）、
東芝（Toshiba）、韓國三星（Samsung）與法國
HEV等品牌的電扇都由艾美特代工。 

這間從台灣台南發跡的工廠，隨著總部撤離台灣，國
內已少有人知道。但「艾美特」這個品牌在中國卻是
赫赫有名，三月上旬，剛獲得中國商務部評選為「中
國最具市場競爭力品牌」之一，與海爾電器、五糧液
與蒙牛乳業等一百多家中資企業齊名。 

艾美特現有員工近八千人，每年生產超過一千萬台電
扇，加計電暖扇、電磁爐等產品，去年合併營業額近
六十億元。這個數字，讓艾美特成為全球產值最大的
電扇霸王。 

草創期　台南黑手老闆，十六年前搶進中國
儘管在台灣沒沒無聞，但這個在中國擁有品牌價值的
小家電業者，二○○五年，還被外資相中，入股投
資。管理資產超過一千億美元的英國Henderson資金管
理公司，在走訪兩百家中國企業後，將第一筆對中國
的投資，投進艾美特，金額達三千萬美元（約合新台
幣九億九千萬元），握有艾美特二一％股權，
Henderson為何挑中艾美特？ 

時間拉回三十四年前，艾美特電器前身——東富電器
在台南安平工業區內成立（編按：艾美特於一九九八
年與東富完全切割），黑手出身的創辦人史鴻堯，因
為具備自製馬達的能力，很快在電扇行業竄起。一九
九一年，公司營收達到一億元時，開始前進大陸設
廠。當時，中國剛開放外資設廠，艾美特算是先鋒
者，坐享搶得先機的好處。 

電扇屬於季節性商品，一年只有半年生意好做，風險
極大。不過，這種只有半年可做的生意，當時在史鴻
堯心中，卻已是不折不扣的好生意。因為在大陸生產
一台電扇，成本比台灣便宜二○％，更只有日本的二
分之一，靠著生產成本低廉，旺季不斷加班，不過六
年時間，艾美特的營收規模就成長超過十倍。 

公司業績雖然持續成長，但因進入門檻不高，大陸工
廠相繼崛起，這批成本壓得比台灣廠商更低的螞蟻雄
兵，開始蠶食原本屬於台商的市場占有率。 

危機早已浮現，艾美特卻因沉醉於業績飛快成長而沒
發現。一九九六年，一個重大危機突然降臨，這才一
棒打醒了這個醉心產能擴張的電扇工廠。艾美特的第
一位專業經理人，也是現任董事長鄭立平，接手扮演
起這家企業轉型的靈魂人物。 

危機期　聖嬰現象後拚命擴產，導致供過於求
之前一年，占艾美特八成營業額的歐洲市場，因為氣
候出現二十世紀以來罕見的「聖嬰現象」，夏季平均
氣溫逼近攝氏四十度，造成當年度電扇供不應求。
「當時，連電扇目錄都能賣錢。」鄭立平回憶，排隊
上門的歐洲客戶多到十五分鐘接待一批，得從早上八
點一路排到晚上。 

產品不夠賣的盛況當然不只發生在艾美特。因為擔心
「聖嬰現象」會持續蔓延，電扇客戶紛紛調高隔年訂
單需求。當時，廣東已是全球最重要的電扇生產基
地，占全球產量超過七成，這個假性需求讓已經顯得
擁擠的電扇聚落更出現爆發性的成長，一九九六年，
廣東電扇工廠數竟然再增一倍，超過一千家。 

然而，物極必反，「聖嬰現象」過後，連續兩年，全
球跟著出現罕見的涼夏，擴產的電扇工廠全都得到報
應，艾美特營收在一九九七年衰退近四成，獲利更縮
水到接近虧損邊緣。 

電扇的核心技術在馬達，想進入這個行業，縱使不具
備馬達生產能力，但由於市場上的馬達供應商多如繁
星，因此在大陸，四、五個人組成的家庭工廠比比皆
是。 

在未經歷「聖嬰年」教訓前，艾美特和大多數同業一
樣，急著擴廠、搶訂單，但不斷削價競爭的結果，一
台十二吋電扇的價格，短短兩年內，竟縮水超過四
成，從每台十六．五美元，掉到十美元以下。 

轉型期　專業經理人主導改革，跳脫價格戰
電扇市場供過於求的壓力迅速來到，大小廠哀鴻遍
野，艾美特還遇上了另一個更大的麻煩。

大陸政府開始全力扶植國營家電廠——美的電器，一
九九七年，美的電器大舉進行整併，因為有政府支
持，美的電器成少數掛牌上市的家電廠，這讓美的電
器得採取以股票換產能的方式，短短一年內，將廣東
近兩百家電扇工廠全數收編，一躍成為全球最大電扇
廠，產量是當時艾美特的五倍以上。 

產業秩序雖然因此得以重整，但是，面對比自己大五
倍的對手，艾美特再也沒有打價格戰的本錢，經此打
擊，創辦人史鴻堯開始逐步將權力放下，接下這家企
業改革大旗的鄭立平開始思考，艾美特必須轉型，方
向是為產品找出更高的附加價值，如此一來，才有機
會與日本客戶做生意，進而轉向經營品牌市場。 

大學念統計的鄭立平，原本在東帝士集團工作，因為
熟悉外銷業務，一九七八年加入當時剛開始踏入外銷
市場的艾美特，從一個小課長做起，由於能力強，加
上對老闆史鴻堯忠心耿耿，因而成為領導這個家族企
業轉型的關鍵人物。 

過去，基於對史家的尊重，鄭立平在公司多半只扮演
諫官的角色。但在扛下帶領公司轉型的重責後，他清
楚，艾美特已無法循序漸進、慢慢改，體質調整必須
全面展開，甚至得有一步到位的決心。 

鄭立平踏出的第一步，是以台積電為師，讓艾美特不
只賣產品，更賣服務。艾美特執行長楊浴復指出，艾
美特把自己建立成一座「虛擬工廠」，所謂虛擬工廠
是指，艾美特從工業設計、模具開發、金屬沖壓、組
裝生產至末端測試，所有工作全部一手包辦，客戶只
需要掛上自己的品牌，就能對外銷售。 

「我們要讓客戶只需帶著腦袋來，就能夠做生意。」
艾美特執行長楊浴復說。如今，艾美特已有九五％的
零組件完全自製。 

成長期　建立虛擬工廠，九五％零組件自製 
鄭立平還建立了一個五百人的工業設計團隊，這個規
模比全球所有電扇品牌的工業設計人員加起來還多，
這批工業設計團隊，每年為艾美特開發出兩百件新產
品，平均每一天半就有一件新品問世，相較於主要競
爭對手美的電器，艾美特的產品目錄足足是其六倍之
多。 

此外，為了讓客戶安心，鄭立平對測試設備投資更是
絕不手軟。走進艾美特的工廠，有一棟專門設立各種
實驗室的建築物，員工戲稱是「寶馬大樓」，因為裡
面任何一間實驗室的投資成本，都比一台寶馬
（BMW）汽車要貴，其中，投資新台幣五百萬元的靜
音設備，原本在日本日立的冷氣事業部門才看得到，
艾美特竟拿來測試每台售價不到二十美元的電扇。 

強大的工業設計能力與昂貴的測試設備，為艾美特築
起一座高門檻，當大陸電扇業者的產品平均出貨價
格，如溜滑梯般以每年降價超過一○％速度向下掉，
目前僅剩七美元不到時，艾美特的每台電扇平均出貨
價格，卻能逆勢拉升到十五．五美元。 

價格能比大陸同業貴一倍，因為大陸業者只能生產以
馬達為核心的傳統電扇，艾美特卻開發出能感測所處
環境溫度、並自動調整風速的電子感測電扇。大陸同
業生產的傳統電扇，一台只需幾十個零組件，艾美特
二○○三年設計出的全球第一台無扇葉直立式塔扇，
零組件卻達百種以上。 

不斷開發出新產品，讓艾美特總是成為同業爭相模仿
的對象，廣東家電商會秘書長謝德盛就笑說，「艾美
特最忠實的客戶，總是它的競爭對手。」 

靠著「虛擬工廠」的策略，艾美特不僅甩開與大陸同
業玩削價戰的惡性循環，並讓龜毛的日本客戶陸續棄
械投降。二○○○年，日本三洋決定關閉全部海外工
廠，將訂單交給艾美特。接下來的兩年，東芝、湯淺
（Yuasa）等日商也相繼退出電扇生產行列，從此，艾
美特一舉囊括日本三分之一的電扇市場。 

楊浴復分析，艾美特的報價遠較同業高，但外商客戶
卻照樣向艾美特採購電扇，因為客戶精算後發現，整
體成本其實更低。以艾美特的大客戶湯淺為例，最近
三年的出貨量提高十倍，但員工數卻較三年前還少。 

不只讓客戶省事，鄭立平綁住客戶的另一方法是肯讓
利。深圳台商協會會長黃明智說，艾美特最「敢」滿
足客人，鄭立平說：「先讓客戶賺錢，自己再賺」一
直是他們做生意的信念，因為只有客戶賺到錢，才會
回來找你。 

爆發期　敢滿足客人，營收獲利反而創新高
經歷一九九七年供過於求的衝擊，電扇產業的平均毛
利率降到五％以下，即使艾美特也只有約八％水準。
二○○五年，全球銅價飆漲，一年內銅價自每公斤一
千五百美元翻漲超過一倍，達三千八百美元，當時，
艾美特與客戶在前一年談定的訂單報價，已完全不敷
成本。 

每出貨一台艾美特就會賠半台，即使如此，艾美特仍
堅守原先的合約條件，並未調漲價格。這個做法，對
艾美特而言，損失當然相當大，這讓艾美特面臨自一
九七八年啟動轉型之路後的首度虧損窘況，還因為這
個虧損，打壞了艾美特原定隔年要在香港掛牌上市的
計畫（編按：香港證交所規定，IPO公司必須在上市前
維持連續三年獲利）。 

但這個犧牲自己利益讓客戶賺錢的決定，很值得。艾
美特客戶隔年不僅主動提高買價，甚至增加超過兩成
訂單，二○○六年，全球銅價持續攀高，再漲一．三
倍，艾美特反而繳出公司創立以來最高的營收和獲利
紀錄。 

隨著營收、獲利翻揚，艾美特預計後年執行香港上市
計畫。從小課長到全球電扇霸主的董事長，鄭立平投
入近三十年的努力，不僅實現自己的夢想，更讓信任
他的大股東和跟著他的專業經理人，同得好處，同享
榮耀。