以公司價值來看
我認為華航股價已低估
另外遠航也可以考慮
少量買進,或者用現金股息買進也可以
放到2009年
===========================================
貨機當野雞車用 讓華航逆境獲利
商業週刊
2007/07/25 19:08
國內航空業三大利空罩頂，它卻頻頻擴張
面對中美航線陸續開放、石油價格居高不下，以及高鐵
搶食載客市場等衝擊，法人與外資卻仍看好其股價潛力
，究竟華航用了哪些方法讓危機成獲利轉機？
(文)呂國禎
五月三十一日，中華航空公司子公司華信航空宣布引進
新機，全面汰換旗下機隊；六月十三日，遠東航空突然
變天，由華航前副總、華信航空前董事長樂大信接任遠
航董座，親華航派入主國內線最大航空公司遠航，對手
變親家，華航對台灣航空業影響力大大擴張。同一天，
華航還宣布投資一百一十一萬美元（約合新台幣三千六
百萬元），取得廈門太古起落架維修服務公司八％的股
權。
去年，華航是國內唯一獲利的上市航空公司，今年，華
航擴張動作頻頻。讓華航逆境獲利的原因是什麼？一連
串布局背後的盤算又是什麼？
去年是九一一事件之後，國際航空業最不景氣的一年，
今年，國內航空業又籠罩前所未有的寒冬。三大利空同
時衝擊，第一是高鐵通車導致國內航空市場萎縮；第二
是油價大漲，國際原油再度出現了每桶七十美元的高價
；最後是中國大陸與美國結束航權談判，中美空運航線
陸續開放，原本透過台灣中轉到美國的貨運，市場逐漸
萎縮。
儘管航空業利空衝擊，但花旗環球證券、元大投顧對華
航評等卻由中立提高變成買進，目標價十七‧二元，跟
六月二十九日收盤價相較，還有逾一成的上漲空間。
憑什麼，華航獲得外資與本土法人青睞？原來，去年華
航靠著提升貨運運量、以及對國內航空業的整併，逆境
獲利，今年，華航要把這賺錢的本事擴大，才讓法人看
好未來潛力。
華航總經理趙國帥說：「華航是把遇到壞事，當成好事
與契機，越挫越勇才有今天。」
華航去年遇到的第一個壞事是，台灣各機場的空運貨物
量開始衰退，自民國九十三年的一百八十二萬三千餘噸
，降到前年的一百八十一萬八千餘噸、去年的一百八十
萬九千餘噸，預估今年還要下降五％。
轉機一：力抗空運量萎縮 哪裡有貨就飛，衝上第五大
台灣整體空運量衰退對華航衝擊巨大，因為，先前隨著
台商把生產基地邁向國際，華航預估將增加台商貨物空
運商機，於是民國九十年起，華航更換機隊就朝著擴充
貨機機隊方向，大量購買空中巨無霸波音七四七｜四○
○F全貨機，使得機隊規模超越國泰航空等亞洲一流航
空公司，貨運營收比重占華航近一半營收，倚賴度相當
深。
但因為貨機隊大，受到市場萎縮的衝擊就更大。因此，
華航觀念一轉，把七四七｜四○○F貨機當「野雞車」
，沿路叫客攬貨，這個亞洲首創的做法，讓華航維持逆
勢獲利局面。
沿路叫客攬貨怎麼做？去年華航開了九條新航線，其中
有四條是貨機，以歐美地區長程航線為主，都採沿路叫
客攬貨模式；例如台灣第一次到北歐的貨運航線，從台
北出發，先到阿布達比，接著到中歐的盧森堡、然後才
到斯德哥爾摩，回程則從阿布達比，經曼谷、飛回台北
。
沿途只要哪裡有貨物，華航就機動調整停靠，像是高速
公路的野雞車。一般國際長途航線發展趨勢是「直飛」
，盡量將一般航程縮短至十三個小時內；華航卻反其道
而行，沿路拉貨提高載貨率，一趟航程要花三十小時才
能完成。
「哪裡有貨，我們就飛。」趙國帥的想法是，只要能提
高華航貨運機隊的載客率，華航就要飛。「野雞車」策
略，讓華航在全球航空公司的貨運實力（以國際航空運
輸協會延噸公里數評比）排名，從五年前的第七名，如
今變成全球第五大的國際貨運公司。
轉機二：油價居高不下 汰換飛機精簡維修與用油
第二個壞事是原油持續高檔，華航如何降低成本？自民
國九十一年開始，華航開始汰換舊機隊更換新機，重點
一是簡化機隊種類，從七種變成三種，如此一來維修經
費少了近一成。重點二是飛機的機齡要降低，從平均超
過八年變成五年，機隊年輕讓用油效率提高，又省了六
％費用。
這就是為何，華航要投資廈門太古起落架維修服務公司
，華航把起落架維修交給它做，一來是大陸地區的維修
成本低、第二是提高廈門太古起落架公司營收，創造獲
利之後又可以回饋給華航。這樣努力省成本，去年華航
總成本省一％，對營收超過千億元的公司來說，等於貢
獻超過十億元的獲利。
第三件壞事高鐵通車，國內線航空業者紛紛縮減國內線
班次轉往國際線，對於華航來說，第一是國際線有新挑
戰加入，第二是子公司華信航空虧損可能加大。
轉機三：高鐵搶短程商機 分工模式讓子公司轉虧為盈
「分工互補才能獲利！」新任遠航董事長樂大信強調，
航空業要分工合作才能賺錢。
在此思維下，華航不認為高鐵對於華信是利空，也不怕
華信到國際線與華航分一杯羹，反而積極規畫華信以台
中為中心，轉型成為區域型航空公司，只要華信有的航
線，華航都避開，雙方進行分工合作。
因此，高鐵通車後，華信不僅沒有賠錢，還把危機化成
轉機，國際航線有超過六成以上載客率，遠遠超越國內
線不到五成，華信也因此結束長年虧損，前年與去年賺
錢，去年更賺進了八千萬元，對華航獲利有所貢獻。
華航與華信分工創造雙贏，讓樂大信帶著戰功接掌遠航
，外界視為親華航派入主遠航，「我在華航工作三十年
，當然親華航！」樂大信坦言。
尤其是樂大信在華信董事長任內，與當時擔任華信總經
理的華航現任總經理趙國帥搭配，成功讓華信創造獲利
，所以遠航大股東看好樂大信入主遠航之後，遠航客機
事業可以複製華信與華航分工雙獲利模式，讓遠航全力
發展以濟州島為主的東北亞航線、華信主飛台中為主的
區域航線；二是遠航現有的中短程貨機隊，可與華航的
長程機隊合作，進行互補，為遠航貨運事業加分，形成
華航、遠航與華信三贏局面。
大環境欠佳，華航卻把危機當成契機，證明沒有不景氣
，只有不用心。今年環境更嚴峻，但其擴張腳步更積極
，兩岸投資與國內整併同步展開，收穫可能因此更多。
我認為華航股價已低估
另外遠航也可以考慮
少量買進,或者用現金股息買進也可以
放到2009年
===========================================
貨機當野雞車用 讓華航逆境獲利
商業週刊
2007/07/25 19:08
國內航空業三大利空罩頂，它卻頻頻擴張
面對中美航線陸續開放、石油價格居高不下，以及高鐵
搶食載客市場等衝擊，法人與外資卻仍看好其股價潛力
，究竟華航用了哪些方法讓危機成獲利轉機？
(文)呂國禎
五月三十一日，中華航空公司子公司華信航空宣布引進
新機，全面汰換旗下機隊；六月十三日，遠東航空突然
變天，由華航前副總、華信航空前董事長樂大信接任遠
航董座，親華航派入主國內線最大航空公司遠航，對手
變親家，華航對台灣航空業影響力大大擴張。同一天，
華航還宣布投資一百一十一萬美元（約合新台幣三千六
百萬元），取得廈門太古起落架維修服務公司八％的股
權。
去年，華航是國內唯一獲利的上市航空公司，今年，華
航擴張動作頻頻。讓華航逆境獲利的原因是什麼？一連
串布局背後的盤算又是什麼？
去年是九一一事件之後，國際航空業最不景氣的一年，
今年，國內航空業又籠罩前所未有的寒冬。三大利空同
時衝擊，第一是高鐵通車導致國內航空市場萎縮；第二
是油價大漲，國際原油再度出現了每桶七十美元的高價
；最後是中國大陸與美國結束航權談判，中美空運航線
陸續開放，原本透過台灣中轉到美國的貨運，市場逐漸
萎縮。
儘管航空業利空衝擊，但花旗環球證券、元大投顧對華
航評等卻由中立提高變成買進，目標價十七‧二元，跟
六月二十九日收盤價相較，還有逾一成的上漲空間。
憑什麼，華航獲得外資與本土法人青睞？原來，去年華
航靠著提升貨運運量、以及對國內航空業的整併，逆境
獲利，今年，華航要把這賺錢的本事擴大，才讓法人看
好未來潛力。
華航總經理趙國帥說：「華航是把遇到壞事，當成好事
與契機，越挫越勇才有今天。」
華航去年遇到的第一個壞事是，台灣各機場的空運貨物
量開始衰退，自民國九十三年的一百八十二萬三千餘噸
，降到前年的一百八十一萬八千餘噸、去年的一百八十
萬九千餘噸，預估今年還要下降五％。
轉機一：力抗空運量萎縮 哪裡有貨就飛，衝上第五大
台灣整體空運量衰退對華航衝擊巨大，因為，先前隨著
台商把生產基地邁向國際，華航預估將增加台商貨物空
運商機，於是民國九十年起，華航更換機隊就朝著擴充
貨機機隊方向，大量購買空中巨無霸波音七四七｜四○
○F全貨機，使得機隊規模超越國泰航空等亞洲一流航
空公司，貨運營收比重占華航近一半營收，倚賴度相當
深。
但因為貨機隊大，受到市場萎縮的衝擊就更大。因此，
華航觀念一轉，把七四七｜四○○F貨機當「野雞車」
，沿路叫客攬貨，這個亞洲首創的做法，讓華航維持逆
勢獲利局面。
沿路叫客攬貨怎麼做？去年華航開了九條新航線，其中
有四條是貨機，以歐美地區長程航線為主，都採沿路叫
客攬貨模式；例如台灣第一次到北歐的貨運航線，從台
北出發，先到阿布達比，接著到中歐的盧森堡、然後才
到斯德哥爾摩，回程則從阿布達比，經曼谷、飛回台北
。
沿途只要哪裡有貨物，華航就機動調整停靠，像是高速
公路的野雞車。一般國際長途航線發展趨勢是「直飛」
，盡量將一般航程縮短至十三個小時內；華航卻反其道
而行，沿路拉貨提高載貨率，一趟航程要花三十小時才
能完成。
「哪裡有貨，我們就飛。」趙國帥的想法是，只要能提
高華航貨運機隊的載客率，華航就要飛。「野雞車」策
略，讓華航在全球航空公司的貨運實力（以國際航空運
輸協會延噸公里數評比）排名，從五年前的第七名，如
今變成全球第五大的國際貨運公司。
轉機二：油價居高不下 汰換飛機精簡維修與用油
第二個壞事是原油持續高檔，華航如何降低成本？自民
國九十一年開始，華航開始汰換舊機隊更換新機，重點
一是簡化機隊種類，從七種變成三種，如此一來維修經
費少了近一成。重點二是飛機的機齡要降低，從平均超
過八年變成五年，機隊年輕讓用油效率提高，又省了六
％費用。
這就是為何，華航要投資廈門太古起落架維修服務公司
，華航把起落架維修交給它做，一來是大陸地區的維修
成本低、第二是提高廈門太古起落架公司營收，創造獲
利之後又可以回饋給華航。這樣努力省成本，去年華航
總成本省一％，對營收超過千億元的公司來說，等於貢
獻超過十億元的獲利。
第三件壞事高鐵通車，國內線航空業者紛紛縮減國內線
班次轉往國際線，對於華航來說，第一是國際線有新挑
戰加入，第二是子公司華信航空虧損可能加大。
轉機三：高鐵搶短程商機 分工模式讓子公司轉虧為盈
「分工互補才能獲利！」新任遠航董事長樂大信強調，
航空業要分工合作才能賺錢。
在此思維下，華航不認為高鐵對於華信是利空，也不怕
華信到國際線與華航分一杯羹，反而積極規畫華信以台
中為中心，轉型成為區域型航空公司，只要華信有的航
線，華航都避開，雙方進行分工合作。
因此，高鐵通車後，華信不僅沒有賠錢，還把危機化成
轉機，國際航線有超過六成以上載客率，遠遠超越國內
線不到五成，華信也因此結束長年虧損，前年與去年賺
錢，去年更賺進了八千萬元，對華航獲利有所貢獻。
華航與華信分工創造雙贏，讓樂大信帶著戰功接掌遠航
，外界視為親華航派入主遠航，「我在華航工作三十年
，當然親華航！」樂大信坦言。
尤其是樂大信在華信董事長任內，與當時擔任華信總經
理的華航現任總經理趙國帥搭配，成功讓華信創造獲利
，所以遠航大股東看好樂大信入主遠航之後，遠航客機
事業可以複製華信與華航分工雙獲利模式，讓遠航全力
發展以濟州島為主的東北亞航線、華信主飛台中為主的
區域航線；二是遠航現有的中短程貨機隊，可與華航的
長程機隊合作，進行互補，為遠航貨運事業加分，形成
華航、遠航與華信三贏局面。
大環境欠佳，華航卻把危機當成契機，證明沒有不景氣
，只有不用心。今年環境更嚴峻，但其擴張腳步更積極
，兩岸投資與國內整併同步展開，收穫可能因此更多。
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