楓樹林

宏達電執行長周永明：公司怕競爭，不如關掉！
商業週刊2007/06/11 11:02
獨家專訪》兩岸三地獲利王的高成長秘訣

宏達電不僅是台灣股王，也是商周「中小型股100強」
的獲利王，去年淨值報酬率高達77％，這家成立僅10
年的公司如何做到的？
採訪／朱紀中、鄭呈皇 

在台灣，宏達電是年輕的股王公司，在兩岸三地，它
是股本百億元以下公司中，成長獲利最強勁的龍頭，
在〈兩岸三地中小型股成長獲利一百強〉排行第一。
股王操盤手也特別，是身穿歐洲平價品牌H&M西裝、
愛逛美術館的執行長周永明。 

執掌宏達電不過三年，就交出漂亮成績單。在他的帶
領下，宏達電營收成長一‧九倍，毛利率提升一○‧
八個百分點，每股稅後盈餘更暴增三‧○七倍。宏達
電獲利大豐收的秘訣是什麼？周永明說：「其實很簡
單，沒那麼難，就是你不要去copy人家！」保有創新
，企業才會有競爭力。 

不斷創新，讓宏達電一路轉型不敗。從最初設計代工
PDA，到二○○三年設計代工智慧型手機，並發展出
與電信公司合作客製化手機的創新營運模式，讓宏達
電在美國《商業週刊》（Business Week）去年全球
「頂尖科技公司」排名第三。 

令人驚訝的是，去年正式宣布跨入品牌，而品牌業務
的營收從四年前的一成不到，如今已高達七成（編按
：包含HTC品牌、營運商手機與通路商品牌）。周永
明誓言，要讓宏達電成為世界一流的品牌，他要如何
做？以下是《商業周刊》獨家專訪周永明摘要。 

談股價前景。
《商業周刊》問（以下簡稱問）：有些分析師預估，
宏達電再也看不到兩位數的成長，這假設對嗎？ 
周永明答（以下簡稱答）：（停頓兩秒）我覺得不對
。他們其實不知道我們的潛力，一般人是用現在式在
看，但我們是用未來式在看。 

問：營收和盈餘你比較在乎哪一個？
答：兩個都重要。 

問：但最近宏達電是營收下滑、毛利率卻上升（編按
：宏達電今年首季營收未成長，毛利率卻持續拉高至
三四．八九％）？訣竅是什麼。 
答：當然不能跟你講（哈！）。 

問：是因為自有品牌業務將毛利率墊高嗎？
答：profit（獲利）不是一種絕對，我們是比較努力控
制各項費用，可是產品還是要廣告。 

問：這個現象會持續嗎？ 
答：很難講，其實我說兩個都很重要。有時盈餘不成
長，但營收成長、也能賺很多錢。我在乎的是最後能
不能賺更多錢（笑），不在乎number（數字）、不在
乎百分之幾、或是否為第一名。我在乎最後賺的是不
是比較多！ 

問：也就是說，你最在乎絕對數字的盈餘？ 
答：對啦！ 

問：你們的產品很不錯，公司獲利很高，但在其他方面
，你滿意嗎？
答：我認為，我們還不夠好，我覺得我們還不及格，尤
其是經營品牌還不及格。 

問：怎麼樣才算及格？
答：我想，品牌意識、品牌價值必須很容易就把創新、
把產品和市場溝通，讓市場接受、認同，其實還有滿多
的（指要去做的東西）。 

我是不迷信number的人（語氣堅定）！長期來看，你的
價值、信譽這些東西比較重要。有些公司可以說不賺錢
沒關係，把市占率做大就好，這樣沒有意義。我比較在
乎公司的質要好，就是公司的整個平衡比較重要，你的
創新、經營能力，這些都要平衡，這很重要。 

有些公司只在乎市占率，但你不賺錢，這也沒意義。我
們當然要賺錢，我不會為了賺錢而害羞（大笑）。有些
人會去求客戶說：給我訂單、我都不賺你錢。我不會這
樣講，我會對客戶解釋：你跟我做會得到合理的利潤（
輕拍桌子）。 

問：你會跟客戶說：我利潤高、這是我應該得的？
答：對！我會跟他們解釋，賣你這麼貴是有價值的，就
像賓士車。而且我們有那麼多投資。工程師有那麼多，
費用那麼高，今年工程師的研發花費會超過一億美元，
而且每年成長百分之十幾。我們客戶也會跟我抱怨，我
們太貴（笑）。但有些廠商做ODM（代工設計製造）搶
單，會把價格壓低，說你看我都不賺錢。我就不賺這種
錢，我跟我客戶講：你一定要讓我們賺一點錢。 

談創新精神。
問：你們一向強調創新，但你會看對手的產品嗎？
答：不看（一派輕鬆）。
問：連諾基亞（Nokia）、摩托羅拉（Motorola）這些大
品牌也不看？
答：不太看（笑）。你一定要有自己原創性的東西。當然
原創性比較難，但相對有價值。 

問：如何保持原創性？
答：一開始我們就沒有想要抄別人，公司開始就要做原創
。所以這是很自然的事情。 

問：所謂原創性是要從頭做起嗎？
答：別人沒有做過，或市面上沒有的，你帶出新的價值給
消費者或市場，這就叫原創性，也就是創新。 

問：要如何才能保有創新這件事？
答：其實很簡單，沒那麼難，就是你不要去copy（複製）
人家就是了（提高聲調）！你不想去copy人家，往自己的
方向去走，就會有東西出來啦。

問：不要copy人家講很容易，但要貫徹到什麼程度？
答：我以前在迪吉多（ＤＥＣ）和同事聊天，得到一個啟
發。我那時問他，你覺得台灣的工程師和美國工程師有哪
裡不一樣？他說：台灣工程師能力很不錯，但做一個東西
都會想延續上一代的產品。但美國工程師在想下一代東西
，一定會把上一代的東西完全丟掉，自己去想新東西，我
是深深有這樣的感受。 

你看北歐有些公司，他們才不要copy呢！他們會覺得說，
我幹嘛要copy？我這樣做一點value（價值）都沒有（語氣
堅定）！他們想的是如何把價值做出來。但台灣copy已經
成為一種習慣了。 

問：很多工程師會拿別人的產品來拆解，宏達電會做這種
事嗎？
答：不能說沒有，但很少。而且看完後我們也是說為何他
做得好，不會說趕快來做一個一樣的。資源很寶貴，把資
源價值發揮到最大，你要一直這樣想，公司才會有價值。
 
亂七八糟、急急忙忙去抄別人，這樣是資源浪費，也找不
到好人才。沒有意思的事情做太久，好人都會變不好，會
退化。但如果一直刺激他，他就會變更好。 

問：為了創新所以你設立了Magic Lab（魔力實驗室，負責
宏達電未來創新產品）？
答：也不完全。但裡面有些人專心去想新東西。 

問：他們的背景都是工程師嗎？
答：有滿多不同背景的人。 

問：Magic Lab的工作方式是什麼？
答：這個我不能講，這是公司的秘密（語氣和緩）。
 
問：還是為了做品牌業務而成立這個實驗室？
答：這也不能講。 

問：有多少人？
答：不能講，不要再問了（語氣堅定）。 

問：你如何鼓勵你的員工去創新？
答：首先，你本身要有熱情，要相信、也要實踐，你不能
說自己沒熱情，還要員工有熱情（指對創新這件事）。再
來就是要改變環境，例如成立新組織，讓有些人可以專門
去想。不要讓他被日常運作壓得死死的，要讓他有時間去
想。 

問：有例子嗎？
答：有時候我們得到不錯的進展，我就會說，這真是一個
非常好的進展！我會去鼓勵他們。應該說，鼓勵這種東西
不是要讓他覺得是鼓勵，而是要讓他覺得他有貢獻、有價
值，他會自己去感覺。 

問：光用講的，就夠了嗎？那是因為你平常很挑剔嗎？
答：哈，你怎麼知道我很挑剔？ 

問：你一定是平常很會罵人、很嚴格。
答：也不是罵啦（笑）。我會一直要求做到很好，這我是
不會妥協的。 

問：所以員工不能對你說：我因為有什麼限制、所以做不
到？
答：員工可以講出他的方法、限制，但我會鼓勵他，要自
己想辦法突破限制，而不是直接過來跟我說：「我有這個
、那個困難，所以我做不到」。而且我會去挑戰他（笑）
。因為你跟我這樣講，沒用！問題還是沒有突破啊！我是
會給工程師很多challenge（挑戰）。