楓樹林

聚陽實業
套餐式行銷塑造獨特獲利模式 

在消費緊縮、競爭者眾、供過於求、價格破壞的時代
，企業想要獲利是愈來愈難了。在高競爭的微利時代
中，企業想於其中求生並獲利，勢必得找出自我特有
的獲利模式，將企業有限的資源做最適化的調配，才
能擁有成長與前進的動力，靈活地與微利時代共舞。
聚陽實業，就是這麼一家靈呂玉娟 

全球景氣持續低迷不振，美伊戰事方歇，SARS繼而肆
虐，讓全球經濟復甦的腳步顯得更加地蹣跚。在消費
緊縮、競爭者眾、供過於求、價格破壞的時代，企業
想要獲利是愈來愈難了。在高競爭的微利時代中，企
業想於其中求生並獲利，勢必得找出自我特有的獲利
模式，將企業有限的資源做最適化的調配，才能擁有
成長與前進的動力，靈活地與微利時代共舞。聚陽實
業，就是這麼一家靈活、充滿彈性、找出自我獨特獲
模式的企業。

從去年到現在，聚陽一直是投資大眾及媒體注目的焦
點，受矚目的原因有幾點，其一，聚陽是十多年前由
一群失業員工共同創業，一步一腳印地打造出卓越的
成績；其二，身處於一般咸認為已步入夕陽產業的成
衣加工業，在同業紛紛關廠或遷移至中國大陸等低成
本地區之際，聚陽業績猶如旭日東昇般蒸蒸日上，高
速成長，堪稱是成衣界最會賺錢的公司。其三是處於
景氣的當頭，別家企業的員工只希望能保住飯碗，絲
毫不敢寄望還有獎金可領的時代，聚陽卻能夠一口氣
發出13個月的年終獎金給高階主管，而一般員工豐厚
的獎金也高於其他企業水準，著實令人既好奇又羨慕
。

目前聚陽產品主要行銷歐美各地，以美國市場為大
宗，客戶包括了GAP & OLD NAVY、Wal-Mart、Kohl 
is、Target、K-Mart、Express、Carter is、JC 
Penney、May Co.等，美國前十大零售商就有８家是聚
陽的客戶。聚陽於全球各地包括菲律賓、中國大陸、
台灣、印尼、薩爾瓦多、越南、柬埔寨等設廠，並於
紐約、邁阿密、巴黎三地設立辦事處，透過全球運籌
模式，強化其接單能力。並期許自己在21世紀能晉升
為世界頂尖的成衣生產及服務集團。

近日聚陽結算今年３月營收為新台幣５億５千７百萬
元，年增率達24％，累計前今年度前３個月營收為新
台幣20億元，年增率高達五成以上，以目前訂單估
算，全年營收預計可達新台幣80億元，超越了年度預
估目標76億７千８百萬元，全年稅前盈餘目標為６億
２千１百萬元，每股稅前盈餘達7.7元。

共同創業一鳴驚人
失業的人何其多，自行創業的人也不少，但為何唯獨
聚陽能夠如此一鳴驚人？聚陽實業總經理周理平回憶
起當年創業的景況：1990年，周理平任職的成衣廠決
定外移至菲律賓，他與多數將黃金歲月都貢獻給成衣
產業的同事一同面臨了失業的困境。當時台灣的產業
環境是新台幣匯率升值，土地與勞工成本飆高，成衣
廠的訂單接得愈多反而虧得愈多，因此不是外移就是
關廠倒閉。雖然成衣產業處在這樣艱困的環境中，但
周理平卻逆勢操作，毅然與幾位當年的工作夥伴一起
集資創業，再度投身至他們最為熟悉的產業裡。

周理平表示，當年創業時他們擁有幾個有利的條件：
其一，是幾個共同創業的夥伴都有豐富的成衣專業知
識；其二，過去多年的共事讓他們擁有極佳的團隊默
契；其三，也是最重要的，在客戶端多年耕耘累積下
來的信譽及情誼都還在，過去給予客戶的價值及印象
評價使得他們能夠很快得到客戶的認同與信賴。

周理平說道：「我不認為成衣這個行業如外界所言是
夕陽產業或無利可圖的產業。」他強調，成衣產業還
是一個有利潤及附加價值空間的產業，他也相當看好
這個產業未來的發展。「基本上，這個行業還是有利
可圖的，因為這個產業的市場太大了，所以也可以說
是機會無窮，問題是在於你有沒有能力把原來別人吃
的那一塊拿過來而已。」周理平如是說。

聚陽在創立時，以誠信、團隊、分享三個信念塑造其
組織文化，這也是聚陽一路行來所堅持的理念。跟傳
統上多數屬於家族企業的同業相比，聚陽在員工認股
上實施得相當徹底，「當初我們是一群員工一起創業
組成一個新公司，大家的共識是有賺錢大家分，沒賺
錢之前大家就儘量省，因此大家都知道不可能領很多
薪水，而創業初期大家一心一意想的都是如何創造及
提升公司的競爭力，沒有其他念頭，等賺了錢大家再
一起來分享。」也是基於這種分享的信念，目前聚陽
將近三分之二的員工都是股東。

寓溝通於美食文化
聚陽所強調的分享文化，包括物質面與精神面並重，
周理平說道：「當初創業時聚陽只有十幾個人，後來
人員愈來愈多，但是我們這種既是事業夥伴團隊關
係，又是好朋友的夥伴關係，這種精神是我們一直保
留且堅持的，這是一種很和諧的東西，就是在這樣的
基礎裏塑造了聚陽的文化。」

周理平表示聚陽是典型的中國公司，長久以來聚陽存
在著一種他們稱之為「圍爐夜談」的文化，大夥兒會
利用週末相約吃飯或到彼此的家中聚餐，常常一聊就
到三更半夜。周理平說：「聚陽人都喜歡美食，喜歡
吃，常相約吃飯、喝咖啡，聊聊公事、私事和八卦，
圍爐夜話、美食文化及咖啡文化是聚陽很重要的特
性，也是種很好的溝通文化。」雖然有時彼此也會針
對某個議題爭得面紅耳赤，但最後總會醞釀出好的想
法，透過這種非正式溝通、對話所產生出來的共識，
往往可以做為日後決策上的參考，從不定期的聚會中
溝通、孕育出想法，也培養出決策層的個人及家庭情
誼。「我把這個部分看得很重要。」周理平強調。

從過去擔任專業經理人到現今為企業掌舵，周理平仍
以專業經理人自居，「我從不以老闆的角色自居，很
多事情我都是先從員工的角度來思考，因此能夠掌握
到很重要的兩件事情，員工滿意度及客戶滿意度，永
遠以先滿足顧客及員工的需要為出發點。」

讓顧客喜歡跟你做生意
有別於其他成衣業者單一產品、低價、量大的接單策
略，例如一般成衣廠商通常做褲子就不做上衣，做針
織就不做平織，但聚陽一開始即鎖定產品多樣化的定
位。周理平指出，聚陽將產品定位在「中價位、流行
的多元化產品」，所謂流行有兩個特質，一是在時間
上，它一定是要很即時的，因此從創意的產生，掌握
流行趨勢到產品到達消費者的手上，這個時間要控制
得非常短；流行的第二個特質是變化，就是產品要
變，要新。而多元化就是各種類別的產品都要有，變
化可以反應在衣服材質與款式的變化上，材質又可以
分布料或副料的變化；款式可以分做工或形式的變化
等等，分工非常細膩，而消費者個人喜好的差異幅度
又非常大，周理平強調，在有限的時間內完成多元變
化的能力，是聚陽非常重視的能力。

此外，從一開始聚陽即採取顧客導向的生產策略，
「顧客想要什麼，我們就給他什麼，我們就做什
麼。」周理平說，從顧客的角度出發，自然而然就會
想盡力去滿足他們的需求，這種態度最後產出的不只
是產品而已，最終的產出會是一種服務的水準，是顧
客的滿意度加上對你的信賴。「顧客對你的滿意度及
信賴，會導致他想要跟你長期跟做生意的念頭。」周
理平如是說。

周理平接著解釋道：「可能你的價錢不一定都是最低
的，但卻是最有競爭力的，因為客戶喜歡跟你做生
意，有時候當你的條件與競爭者有所差異的時候，客
戶還會提醒你，給你機會，如此一來你定能比同業有
更多成長的機會。如果只是一味進行低價競爭是不會
成功的，因為客戶並非單只看價格一項因素。」

除了員工滿意及顧客滿意之外，聚陽也做到了讓合作
夥伴供應商滿意，周理平指出，從過去100％代工到目
前自行生產50％暨代工50％，除非聚陽拒絕與供應商
合作，從來就沒有供應商不願意與聚陽做生意的，
「他們非常喜歡與我們做生意，因為我們秉持著誠信
原則，不欺騙、不占便宜，一但有損失，大家分擔責
任，我們不會讓合作夥伴獨力承擔。」周理平誠懇地
說。

就是在內、外部顧客及供應商皆滿意的情況下，聚陽
自然而然有充沛的動力一直不斷地成長進而茁壯。 


套餐式行銷與全球運籌
聚陽採行的行銷模式是所謂「套餐式行銷」，打個比
方來說，即是顧客可按照自己的需求點菜，由聚陽來
供餐，「顧客如果需要某項產品，我們就提供產品；
顧客如果需要前端的協同設計，我們就提供這部分的
創意；如果顧客要求全方位的配銷，我們也能負責整
個銷貨循環。不同顧客有不同需求，顧客要什麼我們
都可以提供，不管客人點的是A餐、B餐或C餐，我們
都可以供應。」周理平表示：「聚陽在行銷策略上非
常靈活，不管是垂直或水平面向，完全視顧客的需求
去滿足他們。」但要能如此靈活地因應顧客需求，則
必須要有極高效率的運籌能力，對此，聚陽在台北、
上海、巴黎的三個採購據點及全球７個國家的工廠，
可依不同需求生產不同產品，周理平表示：「工廠是
比較辛苦，他們要做多樣的產品，維持生產綜合性產
品的靈活與彈性，我們要求每一個廠都要追求多元及
專精，除了要建立一、兩種本身專精的產品之外，還
要能夠彈性支援其他種類產品的生產，因此，對聚陽
這種多元產品的公司而言，運籌是相當重要的關鍵，
我們必須將資源做出最適化的調配，而什麼是最適
化？就是讓距離變得最短，速度最快，成本最低。」
於是乎聚陽混合平、針織的生產線，加上自製及代工
各半模式，其所創造出來的靈活彈性與競爭力，是其
他同業所望塵莫及的。

成本管控一絲不茍
精準地控制成本，賺管理的綜合錢，也是聚陽高獲利
的關鍵因素之一。「微利時代單薄的利潤，稍微一疏
忽就會賠錢。」周理平如此表示，多樣、多元化的產
品，雖然讓聚陽能夠在市場及行銷上取得優勢，但相
對地在生產成本上也造成不小負擔，稍不留意，成本
就會高過利潤，因此，聚陽在成本掌控上的原則就是
不能浪費任何一毛錢，訂單是一張一張地盯，從財
務、業務、採購、工務、船務等等，精確程度使得聚
陽在接任何一張訂單的當下就知道會不會賺錢。

而要做到如此境界，資訊的開放與流通就顯得相當重
要，周理平表示，聚陽的資訊非常公開，包括成衣的
專業、市場行銷、生產、財務成本結構等等，除了有
助於流程及成本掌控之外，資訊通透對聚陽員工的學
習與成長產生了有很大的助益。聚陽除了有充分及公
開的資訊外，在人才培育上也同時採行一對一的教
導，由主管帶著新兵作戰、歷練，讓員工擁有很大的
成長空間，而人才學習快速，亦對企業的競爭力產生
了加乘效果。

此外，由於成衣的細節很多，尤其多元化的產品使得
流程更形複雜，在這麼多流程與細節中要做到成本管
控，就必須每一位員工都能確實地做到為公司省錢，
並且環環相扣成為一個良性的循環。要如何讓每一位
員工都將公司的錢當成自己的錢般珍惜呢？此時，聚
陽的員工認股及分紅制度就產生了極大的效益，如果
公司是屬於大家的，員工怎麼會不兢兢業業地為公司
把關及打拼呢？

築夢踏實始終如一
談及企業的下一步，周理平以「築夢踏實」一語蔽
之。周理平說，聚陽創立13年來，一直是個非常務實
的企業，過去追求專業上的深度，但現今隨著企業規
模的逐漸拓展，對於人才廣度的需求更殷切，聚陽將
會持續引進各個領域中的優秀人才。

未來聚陽將從製造者的角色向價值鏈的兩端前後延
伸，前端朝設計研發發展，後端朝物流配銷邁進，周
理平坦言：「要建立這兩種能力是要花一些時間，但
這兩種能力的建立，是自創品牌的先決要件，自創品
牌是件高難度的工作，產業升級所要具備的能力很
高，我們會試著走，但是會非常小心，步步為營地
慢慢走。」

從去年新台幣60億元到今年預估的80億元營業額，以
聚陽的高成長率看來，突破新台幣百億元大關為期不
遠，「對成衣廠而言百億是一個門檻，跨越之後將可
以產生更高的價值與綜效。」周理平充滿信心地說。

面對今後不可測的競爭情勢變化，從無到有，白手起
家創業成功的周理平，自有其深刻的體悟及因應之
道，他衷心地說：「過去的成功及現在的成功都不代
表未來的成功，永遠要結合當前的環境，面對最新的
變局，才能夠在環境中存活，並且活得好，與其將心
思花在焦慮環境變動不定的問題上，不如多花時間深
入研究、集思廣益、透過全員用心、動腦，致力於將
危機化為轉機。」周理平也將他的信念與企業界分
享：「大家應積極面對，用心去腦力激盪，總是會想
出方法來，因為最了解你的，還是你自己，答案還是
得靠你自己去找出來。」